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汤飞:不确定性时代的营销增长(上)

壹串通   汤飞   2020-04-21

疫情以来,各个企业都会面临增长的瓶颈,这种瓶颈实际上带有很大的不确定性。那么,2020年企业“增长”这道难题如何破解?

为与各位企业家共克难关,4月18日,品牌战略实战专家、壹串通汤飞在线直播《不确定性时代的营销增长》课程,从营销视角,探讨企业在不确定性时代如何实现营增长。本次课程一方面为各位企业家、营销经理人解读在不确定时代,消费者心理和行为的深刻变化;另一方面解构营销增长的结构性思维,构建增长引擎;同时也解析不确定性时代企业经营的底层逻辑,助力大家远离焦虑。

直播课程收获了高达1700多人次的收看,各位学员们更是积极参与互动,大赞干货满满!

以下,就为大家奉上本次课程的学习纪要,此为上篇:

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 从宏观环境来看生意难做难题

1、中国社会治理体系处在断层期

一是国内一季度负-6.8%,40年未见。

刚刚发布GDP的季度报,【我们】的一季度相对来讲压力很大,经济下行非常厉害,第一季度GDP增长速度为-6.8%。-6.8%在中国40年改革开放以来是极为罕见的。这实际上是一个信号,可能在相当长的一段时间之内,【我们】整个的国民生产总值处于震荡的调整期间。

二是国际反全球化、民族主义情绪高涨。

第二个,从国际上来讲,反全球化和民族主义的高涨,【我们】的外部环境压力非常之大。

三是失灵论。

我怎么理解呢?这个时代是跨界、拐弯、失灵的时代,对于企业而言,新的尚未建立,旧的正在坍塌。所谓失灵论,就是在这个时代,尤其是在营销层面中最重要的现象。所以【我们】当前的营销形势特别复杂,也特别严峻,整个社会治理体系也处在断层期。

2、中国经济处于增量时代向存量转型,从狩猎向农耕转变

从2018年开始,人口红利消失,整个中国经济转型从增量时代到存量时代转型,有一句话说的很好,从狩猎向农耕转变。过去【我们】拉个网直接捕猎就可以了,现在迈向精耕细作。

3、生意难做的原点:一是消费者变化,二是技术迭代

【我们】也要认真的做一些思考,生意难做的原点在哪里呢?除了宏观形势之外,我认为最重要的两块:第一块是消费者,品牌和消费者之间的关系在发生巨大的改变。第二个就是技术,技术的进步对于【我们】的生产、组织方式有了非常大的促进作用,而且技术的进步和迭代正在发生。

在消费者发生了变化和技术发生变化之下,【我们】很多传统【行业】的增长还是基于早期的增长方式,人口红利、模式红利等等方面的,这个时候就给所有的企业一个很大的问题,【我们】怎么适应新的变化。

今天我就这两个层面做一个思考,从营销层面上看怎么做的更好。

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消费者的四个主要变化

首先【我们】谈第一个要素,消费者的四个变化,整体来讲有四点。

第一点叫焦虑感,这个时代是焦虑的时代,每个消费者都有一定的焦虑感。反映在消费者身上有两种状态同时存在,即力争上游和自我和解型的消费同时存在。

第二个在焦虑的同时之下,【我们】第一次谈到一个概念,消费主权身份的确认,个体思潮下的理性和务实,后面我会讲的更细一点。

第三个附近的消失,附近的消失实际上是技术的进步带来的。【我们】有一个观点叫过去感知附近靠身体,现在靠数据。过去【我们】很多人去逛街、感知附近发生了什么样的变化,现在基本上靠APP来解决这个问题。线下流量自然衰减,但是需求还在,【我们】的流量不是通过身体感知,而是靠平台和数据感知。

第四个层面就是快,快对应的是情绪性购买的发展。现在这个社会当中情绪性购买和逻辑价值型的购买是同步发生的。

1、焦虑感:力争上游和自我和解型消费同时存在

首先【我们】讲焦虑感,力争上游和自我和解型的消费同时存在。

第一个力争上游主要表现在哪些产业当中呢?比如说【我们】谈到更重要的概念叫更好的自己,学习、健身、爱好,这些知识付费类的,基于个人爱好的整个人的精神拓展。

第二个层面叫自我和解,自我和解对于很多品牌来讲,不知道大家有没有看到过丧茶这些品牌的表达,就是示弱型的品牌表达,还有宅经济。回到产业这个层面就叫懒人经济,包括【我们】有时候推出说走就走的旅行,这是第一个从焦虑层面出发。

2、消费主权身份确立:个体思潮下的理性和务实

第二个就是消费主权身份的确认,个体思潮下的理性和务实。

我最近跟一些朋友聊,【我们】突然发现这样的一个感觉,百万级收入的人和职场菜鸟,实际上都有一个很有趣的现象,奢侈品与A货并存。这样的一些人当中很有意思,她可能有一两万块钱的一套化妆品,同时可能也有五百、六百块一双A货的鞋,这是同时存在的。过去【我们】以年龄、以收入确定消费者的区隔标准,在这个时代可能有一些不一样的体现了、从【我们】做市场营销的角度来讲,其实有一个很重要的变化,就是圈层,圈层的本质基于同好。

3、附近的消失:过去感知附近靠身体,现在靠数据

第三个就是附近的消失,这点我觉得是非常重要的。从社会学和人类学的角度讲,过去【我们】感知附近靠身体,靠【我们】行走,靠【我们】身体感知,现在靠数据。现在为什么流量消失?最重要的一点就在这里。过去【我们】靠附近构建关系,现在关系有两类,一类叫生物关系,非常明确的血缘生物遗传关系。还有一个很重要的叫理性计算,通过标签来构造爱的关系。标签实际上是基于平台的智能,【我们】简单一点理解叫做通过智能来构造爱的关系。

4、快:情绪型购买和逻辑价值型购买

前面讲的第三点其实也催生了两个所谓的流量系统,一个叫情感冲动型的流量,这也是【我们】谈到的抖音、快手成长的原因。第二个叫逻辑价值型的流量。在过去【我们】做电商的时候有感觉,早期【我们】做淘宝、天猫详情页时有一个1.5米【工程】,囊括它基本上的所有卖点,全【系列】的表达。正好【我们】现在谈到的抖音、快手从带货的角度来讲,消费者不需要看那么多,只要这个点能扣动消费者情绪的扳机,就能够产生转化和购买。

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不确定时代营销增长的结构性思考

【我们】讲完这四个变化之后,我跟大家分享一下这段时间以来在结构性思考上的一些感受。因为对于很多的营销总监、职业经理人的角度来说,【我们】很难再以所谓能力方面的突破来解决营销增长的问题,【我们】所有的职业经理人都要从一个角度来看,就是从结构性中看到一些问题。这个结构性增长【我们】认为有四个层面来思考,第一个是顾客,第二个是渠道,第三个是产品,第四个就是品牌。

(一)科特勒营销4.0进化周期

讲这个之前我首先带大家再次回顾科特勒4.0营销进化的一些表达,我认为这个是目前当中对营销整体动态性表达是非常重要的,也是非常精炼的系统,他的书我建议大家去看一看。

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1、1.0营销-1980年代:需求爆发

在【我们】的需求时代,所谓的1980年到1995年,或者是到零几年,有的【行业】到了2010年。需求爆发的时代有一个很重要的东西,就是以产品为中心,整个渠道都是以批发和分销模式,基本上能够把产品的卖点、差异化打出来就行,实际上是需求品牌的角度来看。

在需求爆发时代这样的时期,批发和分销模式最关键的就是密集的渠道分布和相对合理的价值链分配。像【我们】之前【服务】的好太太,快消品的娃哈哈这些品牌,基本上早期的模式都是批发和分销这样的模式。实际上就把它的品牌知名度和品牌差异化放到了最前面,满足客户不断爆发的需求。

2、2.0营销-1990年代:生产竞争时代

第二个阶段就是90年代开始,以家电【行业】为例,家电【行业】可能在90年代中期就开始进行变革,它是以顾客或者是客户为驱动的,实际上就是一个品类品牌,或者到了今天来讲就是所谓的心智品牌。通过掌控终端的模式,在功能和情感,终端和体验层面拉近和客户之间的留存。其实就是专卖店模式,专卖店模式在流量转化和客单层面做了很大的提升,专卖店的优势是有体验和留存。

之前【我们】谈到的批发和分销模式最大的问题是什么呢?最大的问题就是只能买,购买是关系的结束,他没有办法给客户提供一个【比较】好的体验和留存,在专卖店时代解决了体验和留存,客户会形成相对印象深刻的品牌认知,这是非常重要的,模式上面也更加先进。

3、3.0营销-2010年代:新基础设施时代

3.0阶段就是以人文和数据,特别是2010年左右小米为代表的品牌出现,它有一个概念叫价值观品牌。在所谓的新的基础设施的时代,就是移动互联网时代,主要谈到的是O2O体验、互动、粉丝。但是从我的角度来讲,小米对中国营销界有两个非常重要的贡献。

第一个是通过价值观的塑造和表达,找到了一套新的信任和意义系统。【我们】有一个终极原理就是品牌的核心实际上还是信任和意义系统的构建,后面【我们】会谈到。然后通过移动互联网的发展,最重要的一点就是打破空间轴找到时间轴,让整个认知交易和关系,整个的系统变得更加有效率。它的渠道从此在时间轴层面上了,而不是单纯的以终端为导向的空间轴,当然最后它一定是O2O,这个线上线下融为一体。

4、4.0营销-2015年代 新基础设施时代

4.0的时代就是2015年的年代开始,就是【我们】谈的新的基础设施第二个阶段,就是所谓的消费商模式,人的逻辑。【我们】提到的以口碑分享和社群数据为基础的关系品牌。

最近我也和一些朋友在聊,目前来讲一些新兴的品牌,基本上都能做到和消费者更深度层面关系的拉近,不管是现在的完美日记还是元气森林,这些新冒出来的,两年做三四十亿的品牌,基本上都是关系品牌的典型代表。

早期拼多多创始人黄峥提到,其他的平台电商是流量逻辑,而拼多多是人的逻辑,这点也是蛮重要的,基于人的链接,基于口碑,基于社群整个层面的推动。

从【我们】的角度来讲有两个层面,第一个叫高质量的流量关系。所谓高质量的流量关系就是,过去【我们】传统的品牌只有一个品牌组织背书,而现在这个层面实际上是两轮驱动。通过强有力的品牌组织背书翘动消费者个人背书杠杆,让整个裂变变得更加快,其实它的核心从营销角度来讲就是这个方向。

我刚刚讲了营销4.0的进化,最重要的一点,【我们】所有的朋友们需要理解到的这一点是,只有对系统营销的发展史有基础的了解,才能够理解【我们】带下的困境。回到了原点,【我们】的困难在哪里呢?它的核心就是时代不断地变化,基础设施不断地发展,消费者认知不断地发展,对于【我们】整个营销模式提出了更高层面的挑战。

(二)不确定时代营销增长的结构性思考

1、顾客:构建卓越的顾客价值运营和连接体系

【我们】回到了刚才讲的不确定时代营销增长结构性的思考。

第一个叫顾客。目前来讲最重要的一点就是构建卓越的顾客价值运营和连接体系。很多【行业】最大的问题是没有办法把管理的半径触达到顾客那里。对于很多品牌而言,购买即结束。目前来讲这点其实是最大的问题,这里【我们】从几个层面思考。

一是顾客的再认知(跳出【行业】枷锁)。

第一个叫顾客的再认知。【我们】一定要跳出【行业】的枷锁。

①   单客经济

现在有一个关键词,【我们】谈到流量衰减和用户需求相对来讲较好的情况之下,有一个核心关键词单客经济,单客经济的本质是把一个产品卖给更多的人。大家会看到吉列有一个很重要的观点叫一平方米的结帐柜台的生意,他们叫秒表生意。在结帐柜台上面用的都是吉列的产品。包括【我们】谈到小米的模式,以用户为核心的整套模式,【我们】这个【行业】早期的一些【公司】经常去怼小米,其实到今天来讲,以用户运营为核心的整个品类延展其实是非常重要的思路。就是把更多的产品卖给同一个人,通过产品组合来提升【我们】的客单价。

②  长期价值

第二个层面就是长期顾客的终身价值。特别是像特斯拉这样的【公司】,比如说一年卖40万辆车,最重要的是我拥有40万个深度链接的终身客户,这个非常重要的。像GE这样的【公司】,可能销量是它的10倍甚至是20倍,但是市值可能没有它一半以上,因为它就在里,它是掌握用户的方式。

现在来看大家普遍要有一个思考,交易是关系的开始而不是结束。

二是全域连接的顾客经营【公司】(创造、沟通、交付价值)

第二个层面,【我们】希望所有的客户和同仁做一个思考,全域连接的顾客经营【公司】,这个非常重要,至少在市场部这个层面要深度的思考顾客经营这个话题。

什么叫顾客经营呢?其实就是三个要素,创造、沟通和交付价值。

在哪些产品当中做呢?社群、内容、场景、线上、线下、私域,特别是终端。

终端改造的核心:LBS自动分发,直播化改造,线上化成交。

我觉得现在终端化的改造,除了【我们】谈到专卖店层面的升级,还是要在这几点上做文章的,做认真思考的。比如说基于线上线下之后的LBS的自动分发,对于线上的直播化改造,对于线上化成交能力的改造,这三个点将构成【我们】未来终端的核心改造。

因为如果一旦终端有线上化的能力之后,覆盖的地理半径就远远不是周边三公里了,覆盖的地理半径就会无限延展。基于LBS、直播化的改造和线上化的成交这三点是【我们】终端未来改造最重要的,也是【我们】谈到的连接客户的重要方式,能让【我们】的终端随时随地在线。

这是【我们】谈到第一个关于顾客层面的思考。【我们】今天来看,重新定义顾客,重新看待顾客和【公司】的连接将成为【我们】获得增长的重要能力。

顾客的三个递进:连接——交互——关系

第一个叫连接。这种连接是定向的,就是单纯的需求,比如说线上的点击,线下的分销,这就是单纯的需求。客户完成了所谓的点击和购买之后关系就结束了,远远到不了相对深度的地方。

第二个叫交互。线上APP为什么厉害,或者说基于APP这个层面为什么会比单纯早期门户网站更好呢?主要在APP当中有留存、有体验、有品牌整个系统的露出。专卖店这个层面,刚才谈到的2.0时代同样有这样的优点,所以它相对来讲比分销更加科学,它的管理半径也会更加前置,它和客户之间的联系也会变得更加紧密。

第三个叫关系。

APP、专卖店这两个仅仅是给客户留存和体验的,必然往下跑,跑到私域这个层面,跑到直播这个层面。直播的核心刚刚【我们】谈到就是加杠杆的过程,就是高质量的流量关系。线下零售也是这样的。早期的专卖店就是在特定空间当中占用客户的时间,比如说在一条主干道,在一条步行街当中,在你特定出现的场景当中抢占客户的时间。现在【我们】很多线下谈零售化,最重要的一点就是无时无刻的占用客户的时间。

到今天来看,时间和金钱是营销的终极目的。

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2、渠道:加速渠道数字化转型,效率重构

第二个层面是渠道。现在最大的问题就在渠道这个层面,通过时代不断地发展,整个渠道会变得更加分化。大家会看到【我们】很多企业它的诞生和成长,跟渠道的发展是息息相关的。

跟上渠道的发展的步伐,企业才能不掉队

比如说早期的家电类企业,它可能在批发分销阶段做的特别特别好,但是回到了专卖店这个时期,就是【我们】早期谈到国美、苏宁向全国进军的连锁化卖场时期,它没有跟的上或者是没有看懂这个东西,没有把专卖店这个层面做完,它必然走到了消失的层面。

到了第三个阶段【我们】谈到了O2O这个阶段,线上线下这个阶段,很多企业又没有跟的上,比如说电商没有跟上,线上和线下的连接没有跟上,他又掉队了。包括到现在,特别是【我们】谈到以人为核心的消费时代,整个渠道更加多元化,这个其实对所有的企业提出了巨大的考验。

渠道层面就是渠道效率的问题,整个渠道效率的重构是非常重要的。【我们】的观点就是加速渠道的数字化转型,能够让你的管理半径做到最好,管理到用户。如果说退而求其次一定要管理到你的终端,而不是仅仅管理到你的代理商。

【我们】很大部分的企业陷入到了增长停滞的一些企业,就是因为它的管理半径到不了终端,到不了客户,它只能在代理商这个层面。所以你的整个运营体系的执行效率很难。

总体来讲有四个方面大家可以进行思考:

① 管理下沉,走向“类直营”

第一个层面【我们】谈到的渠道下沉走向类直营。今年来看,类直营的发展其实是一个重大的趋势。当然有的【公司】失败了,有的【公司】还在艰难的探索当中。这个东西我觉得也是非常重要的。如何通过售后的平台化、【服务】的平台化、物流仓储的平台化,让经销商回归最基本的能力,就是【我们】经常讲的销售。

② 多品类协同,摊薄单位成本

第二个层面就是多品类的协同,摊薄单位成本。这点其实在过去可能大家没有认识到,但是这一两年很多企业都在谈这个观点。你把客单价的提升,它的基础之上就是多品类协同,最后才能摊薄单位成本。就是所谓的1+N的概念和策略。

③ 需求出发,打通渠道信息流

第三个层面就是需求出发,打通渠道信息流。比如说,【我们】谈到的最基本的CRM软件,打通【我们】和客户之间的联系。最大的层面现在叫柔性供应链,从需求侧一直打通到用户端的层面。

④ 探索新兴渠道

第四个层面就是探索新兴渠道,这一点我刚刚也有所表达,渠道永远是动态的。这个动态最重要的特征就是渠道是社会契约的公共资产,它不属于每个人的,它是动态的,所以对新兴渠道的探索,不断地调整自己的渠道结构也是非常重要的。

在今天这个机会中,有很多一两年出现的品牌,它最重要的要素就是把握了一些新兴渠道的发展。比如说【我们】谈到的一个【案例】元气森林,它最开始就是两端,一端发力在小红书上面,通过【我们】谈到口碑化的塑造来做了大量客户的沉淀。第二点就是把握到了【我们】说到的城市连锁便利店的这个核心渠道。

对于今天所有的企业来讲,要探索的可能更多,比如说直播、社群、私域,一整套的新渠道发展的机会。【我们】之前有一个朋友做了锅的品牌,短短的两三年之内能够做到十个亿。它最重要的一点就是把握到了早期的社交经商这个渠道,像早期的环球捕手、斑马仓等等之类的新渠道,从这一块慢慢地往前跑。

3、产品:价值化+场景+结构成为重要突破口

第三个我想要跟大家分享的就是产品。价值化+场景+结构的调整成为【我们】重要的突破口。

① 价值化转型

第一个是价值化。所谓的价值化就是从过去单纯的价格向价值方向的转型。其实你会发现所谓的产品升级就是这个套路,比如说打火机刚开始做的是五毛钱、一块钱的打火机,而价值化方向是它很重要的核心升级方向,比如说以ZIPPO为方向的打火机,即所谓的高毛利化。高毛利化是目前【我们】所有做产品创新很重要的增长方式。

② 场景塑造

第二个是场景。你要能够切入到用户相关类的场景去解决他的需求。前段时间有一个段子,有一个商家想在电影院卖可乐,找了很多【公司】来提案,传统的提案方式是你要做卖点,要做广告,要做用户的触达等等之类的,最后你会发现一招解决,什么招?就是把电影院的整个温度调上升3到5度。这个段子其实说明一个观点,再合适的产品必须要在相应的场景中把整个产品进行再造。

在今天这个阶段当中,其实很多很多【公司】都意识到这一点,包括前段时间【我们】跟一家瓷砖品牌去聊。他们也通过这种场景化改造,比如说有卧室装、客厅装、厨房装、阳台装等等,它基于产品对应每个场景有不同的品类特性。

③ 结构优化调整

第三个就是结构的调整。很多企业会面临老产品的问题,有些时候不是那个产品出了问题,是它的需求已经不在了,所以构建第二增长曲线其实是非常重要的,怎么找到新兴品类的突围机会。

【我们】总结来看,价值化的转型,场景的塑造和结构的优化这三个要素成为产品这个层面结构性思考的重要方向。

4、品牌:信任和意义系统重建

第四个是品牌,品牌从我角度来讲就是信任和意义系统的重建。

① 信任系统。

什么是信任呢?目前来讲对于很多企业而言有两个方向:

第一个聚焦,回到最基本的品类状态。最近家居【行业】有个品牌叫索非亚,索非亚做了一个很重要的调整,当这个【行业】大家都在谈大家居,谈整装这个概念当中,它主动缩回到了柜类定制,实际上就是重新聚焦到了某一个品类,把某一个品类击穿。我认为它的探索也是非常有价值的,成功不成功与否,但是我觉得在不确定的时代,很多【公司】,特别是头部类的企业已经意识到了聚焦的重要性。

第二个就是坚定的说出第一。很多【公司】它有很多隐型类的冠军类的数据,但是基本上没有说。我建议要坚定的把它说出来。

② 意义系统。

第二个层面叫意义。你如何深度理解内容和用户之间的联系?如何理解新的媒介?【我们】知道理解新的媒介,在目前来讲只有【我们】官方媒体做的是不错的,特别是【我们】在哔哩哔哩上看到很多大号,这些大号是什么呢?比如说共青团,很多类似这样的一些政府类的组织,它们对于新媒介的理解,包括内容的表达做的是非常不错的。我建议大家去下载哔哩哔哩,关注一下共青团中央在哔哩哔哩当中的一些表达。它从过去的伪官政的形象变成了【我们】谈到的新时代,与【我们】的Z世代做好互动和沟通,它的粉丝团是很大的。

其实对于【我们】很多品牌而言也要重新思考这个问题,我通过什么样的内容,什么样的媒介,和Z世代,和全新的消费者,和95后的消费者建立起这种联系,让【我们】品牌曝光和露出保持长期的联系。

消费者对品牌意义系统的期待:

在这个时代,我觉得有一点需要跟大家再次强调,就是消费者对于品牌意义性的期待。

一是价值观和态度。

几个【案例】说明一下。

【案例】一:马云417连线

第一个是昨天我看了一段视频,昨天晚上《新闻1+1》,白岩松和马云进行了联线。马云的表达特别到位,他谈到一些阿里在疫情当中做了哪些动作,包括在全球范围内所谓的慈善动作,从早期把国外的产品拉到国内来,现在开始把国内产品拉到全球150多个国家去。这件事情真正意义上体现了马云全球化的思维,真正的叫人类命运共同体的整个思考。马云的表达也非常的有价值,可以说是圈粉无数,但是他不需要粉丝,也是非常重要的。

【案例】二:雷军武汉战疫情

第二个【案例】是小米在疫情早期的时候对整个武汉层面的捐赠,是快速而精准到位的。

【案例】三:格力董明珠诚信论

第三个董明珠的诚信论,前天董明珠直播谈了瑞幸的问题,他谈到诚信是这个社会的基石。

【案例】四:老乡鸡董事长视频

第四个是安徽的一个品牌——老乡鸡的视频。他让我最感动的是,老乡鸡老板撕所谓的减薪报告的时候,这就是有态度,有价值观的品牌。

在目前的这个阶段,很多消费者希望【我们】的品牌能够介入到公共事务当中表达你的价值观和态度,这个是蛮重要的现象。不管你是所谓的人类视角还是全球视角,还是谈到的本土情节,还是谈到所谓的诚信论,以及所谓的兄弟论,这些都是非常重要的。

现在这个时代在意义系统这个层面,【我们】价值观和态度的表达也是非常非常重要的。

二是兴趣的鼓励者。

第一个层面是基于同好的组织。这个可能做的更多的是像车友会,但是我觉得回到了原点,比如说现在【我们】有的产品当中实际上可以把客户组织起来,就核心客户的同好进行开发,变成客户运营的基本能力。

第二个层面就是客户奖励系统。其实之前【我们】这个【行业】有个大哥有一个观点,说现在已经是从资本主义变成客户主义的时代,【我们】可以在整个营销是的费用当中拿出一些基本的费用进行客户的奖励,特别是【我们】谈到的积分系统。

前段时间,我有一个朋友是电缆【公司】,我觉得它做的一些点挺好的。比如说它在电缆的每个线材的包装当中放个二维码。【我们】水电工把外面线材的塑料撕掉,把二维码拿出来,扫一个二维码。第一个二维码会引导他关注【我们】的公众号,在公众号里面进行每次抽奖,几块钱到几十块不等,每天有打卡类的内容。然后还有在外打工水电工的内容类维护,比如说会有育儿、亲子、教育等等方面的维护,到年底还有积分兑换。其实这一点,特别是对于一些【我们】掌控不到导购员的【行业】,比如说母婴或者是【比较】分散的【行业】,类似这样的方式是特别管用的。

比如说你有一个类似的二维码把终端的导购联系在一起,刚开始每卖一个东西会获得一次抽奖机会,获得抽奖机会让他关注【我们】的公众号,在公众号里面可以进行系统的内容规划,以及客户积分系统。这点其实就是【我们】谈到的用户价值的深度开发。

三是信赖的专家。

在碎片化时代大家对信赖又重新提上了日程。【我们】客户一般希望【我们】品牌成为两个层面:一个是权威专家,就是在这个品类当中你是不断地往前跑的,是引领这个品类发展的。第二个叫【服务】的贴心人。

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 不确定时代营销增长引擎

【我们】今天谈到一个重要的东西,叫不确定时代的营销增长的引擎,增长的四个纬度:产品、渠道、品牌、数字化。

(一)增长引擎一:产品

首先【我们】讲产品,产品这个要素我觉得在过去两年当中,是壹串通团队大家思考更多的东西。因为客观讲,产品、品牌和战略是融为一体的。不是说产品就是产品,战略就是战略,产品、战略甚至创意都是融为一体的。

1、产品演进逻辑

目前来讲我首先跟大家讲一个概念,产品的引进逻辑。产品的三个阶段叫有、更、异。

第一个阶段:有

在过去那个阶段,供求不平衡的时候,就是我有你没有,那我就领先了,即所谓的生产时代。大家还记得早期的创业者很有意思,你只要敢干,你只要敢开厂就有钱挣,这就是属于供求不平衡的阶段,我有你没有。

第二个阶段:更

现在的问题反过来了,大家都有,你凭什么让客户选择你?所以第二个阶段叫更,共性和功能的极致放大。这在很多【行业】当中其实更是最好的解决方式,因为这是【常识】,单个功能当中能够极致放大。

比如说【我们】做的厨电【行业】,比如说迅达灶就是火更大,猛火,所以他讲了一套猛火。像厨电【行业】的老板电器烟机,讲了一个大吸力,这就是共性,这是消费者使用关注的第一个功能,所以【我们】叫消费者对于主要功能排序的重要因素的放大化。

再比如说汽车【行业】实际上是完成了整合,所以它占据了共性功能的第一、第二名就是这个【行业】【公司】的第一、第二名,比如说奔驰、宝马类似的品牌。

第三个阶段:异

异,即多重新旧元素的重新组织。异这个层面在目前一些创新型【公司】,所谓的一些新品类当中是尤为重要的,【我们】以前有个蜂窝的不沾锅品牌就谈到了这个观点,不一样的不沾锅。

所以我希望大家记住这个观点,有、更、异。在中国绝大部分【行业】都在更和异的这个阶段。

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2、创新的本质:旧元素的新组合

所谓的产品创新要素是什么?旧元素的新组合,所以说创新这个事实际上对于绝大部分的企业而言就是组合类的概念。

【案例】一:蛋糕的产品本质是快乐回忆

【我们】跟大家讲一个【案例】,这个【案例】我经常跟大家讲,【我们】看一个产品时还会思考到一些产品的底层,这个底层是什么呢?比如说蛋糕的产品本质是什么?很多人说蛋糕的本质是好吃、好看。但是有一家【公司】把蛋糕的产品本质思考的是最清楚的,它们认为蛋糕的本质是快乐回忆。当你打开蛋糕的那一瞬间实际上给了你可储存的回忆空间,这家【公司】就是惠州的那家熊猫不走【公司】。这点我是深有体会的,很多年轻人愿意选它的目的就是因为,送蛋糕的小哥穿上熊猫的衣服给你多跳几个舞而已。这种快乐的回忆其实对于很多【行业】来讲都有共性的。

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【案例】二:卖钉墙的锤子的目的也是快乐回忆

早期有一个【案例】,卖钉墙的锤子,卖锤子的目的是什么?他们在美国做了一个调查,这个调查很有意思,它是为了挂一些有回忆空间的证书、照片。其实从锤子的角度来讲其实就是提供快乐回忆的。

所以在今天这个时代,我希望所有营销类一线的同事们最重要的一点是不断地思考产品的本质。我这里其实有一个建议,当前来看单纯的营销经理人一定要突破【我们】的能力瓶颈,从单纯的销发展成研、产、销一体的职业经理人,这是非常重要的成长路径。【我们】讲完基本的产品,刚刚谈到了产品的创新方式是旧元素的新组合,【我们】要更清楚的思考产品的本质,这里跟大家分享一些【案例】。

3、产品创新的四个方向

这个是我一个朋友跟【我们】聊天时谈出的一个观点,我觉得非常到位,就是“+、-、×、÷”。

“+”是什么?就是多重组合。

“-”是什么?就是成本重构。

“×”是什么?就是单点功能的极致放大。

“÷”是什么?就是底层结构的迁移。

接下来为大家讲一些【案例】:

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①    产品创新方向一:加法“+”

加法【案例】一:苹果手机

“+”法的【案例】做的最好的就是苹果,早期乔布斯做苹果手机的时候一个核心的思考,就是电话线机加APPLE加个人数码数,它是一体化的东西在。大家知道苹果早期是APPLE先出来的,IPHONE为什么会出来?就是他老人家说要做一个四合一的东西,所以说【我们】不能小看所谓四合一的市场。

加法【案例】二:集成灶

再比如说我【服务】最多的是厨电【行业】,集成灶这个品类的发展就很有意思。集成灶实际上是把灶具、烟机、消毒柜或者是蒸烤箱,把三个功能合到了一点,对于很多用户来讲购买更方便,可能看起来价格更便宜,当然价格还是要看和谁比。这种加法类的【案例】对于产品创新是非常重要的一个启发。

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加法【案例】三:小米彩虹电池

还有一个加法类的【案例】。我觉得在有些【行业】中用的是蛮精彩的,比如说当时小米推出了五号电池。过去【我们】买电池的方式是两节、两节的买,突然有一天它把五号电池叫彩虹电池,它把这个东西变成了七个彩虹色,一买就买七对,七对实际上就是买十四节。虽然说电池单个产品价格低了,但是整体客单价是上升的。这就是加法【案例】中,目前来讲做的【比较】好的。

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加法【案例】四:可口可乐

我这段时间研究的是快消品、化妆品怎么做的。可口可乐作为百年企业,它理论是经过增长的瓶颈阶段,但是它在功能、口味、规格上不断地加。从零度、健怡、普通装的,口味当中就分三四种,规格当中更是分成大炮、中炮、小瓶、中瓶、易拉罐、玻璃瓶这些规格的区分。这种方向实际上是饮料【行业】的主流。

其实它还有一个思考,就是把经销商这个层面的仓库塞满,当然他也会【应用】到不同的对应场景。其实你会发现它包装的品类都是场景。比如说大炮可能就是聚会类的,听装就是相对来讲,在个人时间中喝听装。但是在移动过程中可能就是小瓶装,一次两次就能喝完的,大瓶装的喝不完拿在手里很麻烦。

这些东西其实我觉得一方面是加法,一方面也是对应到客户的【应用】场景当中去。所以我建议大家有些问题想不出来,可以找一找经历过衰退的【行业】来看一看。

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加法【案例】五:蓝月亮洗衣液

这个其实也有意思,蓝月亮做了至尊洗衣液,叫七彩至尊,它其实和【我们】谈到的小米五号电池是一样的,它就是把整个产品矩阵拉宽,变成了很可爱、高颜值的东西。最后你会发现家庭主妇买这个不是冲洗衣液买的,而是冲七个漂亮的瓶子买的。

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②    产品创新方向二:减法“-”

减法【案例】一:小米手环

减法【案例】当中对我来讲最大的触动点是什么?最大的触动点是当时小米做小米手环的时候,我当时有体会,因为当时我近距离和刘德做了一次交流,他讲了很多观点,我觉得是非常认同的。

他们当时看到了手环这个品类的机会,但是传统手环价格高,待机短,和客户之间又没有密切联系。小米当时就想做这个细分品类,想获得一席之地,想通过它的性价比战略抢占这个新兴品类。它当时动作有几个要素,我觉得值得大家思考。

因为它的整个技术不太成熟的情况下,他认为目前第一件事首先要解决的问题就是价格高、待机短的问题,任何多余的功能,基本上都是在加成本。所以小米手环1的阶段,就是把手环砍到了只有计步和心率两个基本的功能当中,连时间都不上。然后在没有联系这个层面加入了一个功能点,就是可以解锁当时的小米手机,用手环和手机之间产生联系。

通过基本的构建一下子把它处在【行业】初期的时候,跑马圈地的时候,把成本降到了极低79元。要知道当时主流的手环,不太稳定的手环都卖四五百块钱,79元的手环出来的时候,基本上是可以横扫一切的。

当然它后面也会不断地迭代二代、三代类的产品。二代的产品也加入了手表功能,包括现在应该是紫米在做这个手环,现在这个手环整个层面的发展也向高端化方向发展了,变成手表化、装饰化。

但是它第一阶段这个策略特别适合一些处在品类爆发期当中,这个时候产品的质量不算太稳定,功能不太多,把它砍到核心的功能点,通过性价比战略可以快速的加入市场,抢占市场资源。

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③    产品创新方向三:乘法“×”

乘法【案例】一:油烟机品类

乘法【案例】,特别是在家电和家居品类中做的特别多。比如说【我们】做的油烟机,油烟机这个【行业】特别有意思,大家看到方太、老板这些头部品牌,但是为什么还有很大量的二、三线品牌呢?我跟大家做几个分享。

油烟机到了今天,实际上在功能层面不断分化的阶段。方太和老板再厉害只能强占到大风量、大吸力的层面。但是还有大量的企业可以创新空间,比如说大风压【系列】、静音【系列】、智能【系列】、易清洁【系列】。【我们】很多二三线的品牌,它的产品创新实际上就是针对客户的场景和客户需求的功能点做了大量的创新,把单点功能都放到极致。实际上把品类特性变成了品类品牌,所谓大风压油烟机、大吸力油烟机、静音油烟机、智能交互油烟机、易清洁油烟机,这个就是【我们】谈到的分化之后的创新方向,就是单点功能的极致放大。像这样的【案例】其实在一些成熟品类当中【应用】非常多。

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乘法【案例】二:农夫山泉×故宫

还有一些乘法,比如说水,水这个层面没有办法变的时候怎么办?通过与跨界元素的混搭,它可能又到了另外一个层面,它改变产品属性,从水过渡到了文化产品,大家看到这个【案例】是农夫山泉和故宫的合作。历代皇帝的瓶子,也是非常有意思的。

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乘法【案例】三:可口可乐

特别是有一些可口可乐这种,比如说歌词瓶、台词瓶、点赞瓶、密语瓶、世界杯限量瓶,这一套的东西实际上就是通过跨界【案例】的整合改变了产品的基本属性,从单纯的功能型向价值型转变。这个适合在产品的创新当中没有什么细分概念的时候,特别适合【我们】的快消品。

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乘法【案例】四:旺仔56个民族罐

包括这个大哥也很厉害,是旺仔的56个民族罐,我觉得这个是非常好的创意。背后其实还是提升客单价,一买就买56罐,56罐对应的又是另外一个场景,这个场景就是懒人和宅经济,我一买买很多回来。现在特别是90后、95后的年轻人,买的可乐和牛奶就是一提、两提的,就是宅经济。这是基于宅经济和懒人经济这个层面如何做快消品的创新。

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④    产品创新方向四:除法“÷”

除法【案例】一:潮汕牛肉

包括除法类的【案例】,这是【我们】之前谈到的一个概念,潮汕人吃潮汕牛肉火锅,他是分开吃的,它有腿、背、脖子等等之类的,他会把一个牛分成好多份卖给你不同的价格。

之前我有一个朋友跟我聊了一个【案例】,做湘菜做小炒黄牛肉怎么做?当你做小炒牛肉,比如说小炒吊龙,小炒五花腱,分开炒。其实这个【案例】也是很重要的。这个叫底层结构的迁移,你可以找到别人的角度来看,也可以过渡到自己的【行业】。

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讲完“+”“-”“×”“÷”的产品创新之后,我希望给大家一个启发,这个启发是什么呢?到了今天我有一个观点,所有的基础类的、技术类的重大创新都很少了,很多看似产品创新,本质上就是旧元素的新组合,它还上升不到基础科学的层面推动创新。当然像华为任正非这样的人他可能思考的更多,他看到了未来20年、30年之后的问题,当重大的基础科学创新停滞之后,未来的增长就变成不太可持续了,但是对于绝大部分成长型企业来讲,当前要做好的就是“+”“-”“×”“÷”,在产品创新这个领域。

未完待续......

下期【我们】为大家再做分解。

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